Kollegiale Leistungskultur an Universitäten Richard Parncutt 2005-2009 siehe auch Mobbing in der Wissenschaft

Leistungskultur und Kollegialität

In den verschiedenen hierarchischen Organisationseinheiten einer Universität kommen ernsthafte Konflikte, die die Produktivität der Einheit direkt oder indirekt beeinträchtigen, erstaunlich oft vor. Obwohl Konflikte durchaus einen positiven Aspekt haben können, indem sie z.B. die TeilnehmerInnen zwingen, ihre Argumente klar und überzeugend zu formulieren, bringen Konflikte in erster Linie einen Verlust von Zeit, Energie und Kreativität, dessen Wert in Geld schwer abzuschätzen - in jedem Fall aber erheblich - ist.

Daraus folgt, dass die Effizienz einer Universität im Sinne eines Preisleistungsverhältnisses (Preis = Zeit und Geld, Leistung = das Erreichen wissenschaftlicher Ziele) davon abhängt, wie effektiv sie mit ihren internen Konflikten umgeht. Kollegiale Einheiten sind generell produktiver als unkollegiale - auch wenn die Vorbedingungen für die Produktivität einer universitären Einheit stark fachabhängig sind.

Die nachhaltige Produktivität eines großen Betriebs wie z.B. einer Universität wird durch eine Kultur gefördert, die Leistungsorientierung und Kollegialität (partnerschaftliches Verhalten) kombiniert - also durch eine kollegiale Leistungskultur:

• Zur einer gesunden Leistungskultur gehören klare Zielsetzungen, fairer Wettbewerb, objektive Qualitätskontrolle und Leistungsbereitschaft. Leistungsbereitschaft wird durch dienstliche Vereinbarungen sowie durch Maßnahmen zur Steigerung der intrinsischen und extrinsichen Motivation gefördert. Dazu gehört die Förderung von Initiativen, die tatsächlich oder voraussichtlich zur einer Erhöhung oder Verbesserung der wissenschaftlichen Leistung der Universität oder führen, d.h. die Förderung von Ehrgeiz und eines wissenschaftlichen Unternehmungsgeistes.

• Parallel dazu wird durch Kollegialität und Fairness eine Atmosphäre von Respekt und Vertrauen sowie von gegenseitiger Anerkennung und Wertschätzung geschaffen. Dadurch entsteht nachhaltig Betriebsfriede und Arbeitsfreude.

• Der Begriff "Kultur" meint, dass diese Dinge bekannt, akzeptiert und üblich sein sollen. Sie werden nicht durch Gesetze und Ordnungen durchgesetzt, sondern durch Richtlinien, Vorbilder und Bewusstseinsbildung gefördert.

Wenn sich eine Universität gleichzeitig und konsequent nach den beiden Eckpfeilern Leistungsorientierung und Kollegialität orientiert, ist es zu erwarten, dass die Gewährleistung dieser Grundhaltungen zu einer langfristigen Leistungsteigerung führt:

• Die Arbeitszufriedenheit, die Leistungsbereitschaft und die Kreativität der Mitglieder erhöhen sich allmählich und nachhaltig.

• Die Universität wird attraktiver für gute WissenschaftlerInnen aus anderen Universitäten im In- und Ausland.

• Der wissenschaftliche Erfolg und die internationale Anerkennung des ansässigen wissenschaftlichen Personals steigt, was langfristig zu noch mehr Produktivität führt.

Sollte es tatsächlich möglich sein, eine solche positive Spirale zumindest zum Teil zu realisieren, müssten die Themen Leistungsorientierung und Kollegialität hoch auf der Tagesordnung der relevanten universitären Gremien stehen. Der vorliegende Text bietet eine mögliche Grundlage für eine solche Diskussion.

Man nimmt gern an, dass solche Probleme grundsätzlich kompliziert sind - sonst wäre es nicht so schwer, sie zu lösen. Doch die Lösung könnte einfacher sein, als wir denken. Im März 2012 schrieb mir ein Kollege aus Finland Folgendes: "I believe that the Nordic model of leadership, which is based on trust more than on control, on delegation of responsibilities, and on flat hierarchies, boosts creative work in an academic environment. And most importantly, one should drink together whenever there is a reason for that." Sein Erfolgsrezept heißt also: Vertrauen, Delegieren von Aufgaben und Verantwortung, flache Hierarchien, das gemeinsame Feiern von Erfolgen und (zwischen den Zeilen) gut gemeinter Humor (d.h. u.a.: sich selbst nicht zu ernst nehmen). Man könnte noch hinzufügen: die Fähigkeit, zuzuhören. Könnte es wirklich so einfach sein? Wenn ja, brauchen wir den Rest dieser Seite nicht.

Kann man Kollegialität überhaupt fördern?

Ältere Universitätsmitglieder, die viele ernsthafte Konflikte erlebt haben, sind oft der Meinung, dass man Kollegialität kaum fördern kann. Wer es versucht, verschwende nur wertvolle Zeit. Diese KollegInnen haben insofern Recht, als der Fortschritt, den man realistisch von einem solchen Projekt erwarten kann, begrenzt ist. Dabei vergessen Sie aber, wie viel Zeit, Energie und wissenschaftliche Kreativität Konflikte kosten. Rechnet man diese Verluste in Geld um, kommt man auf beträchtliche Summen - etwa z.B.  100.000 Euro für einen langwierigen Konflikt zwischen zwei angestellten WissenschaftlerInnen. Das sind öffentliche Gelder, die effektiv verschwendet werden. Auch wenn man vielleicht nur die Hälfte dieser Verluste kurz- und langfristig verhindern kann, wird die Universität viel gewonnen haben. Außerdem ist ein großer Anteil der Universitätsmitglieder - nicht wissenschaftlich und wissenschaftlich, Studierende, Lehrende, Forschende - offenbar der Meinung, dass eine allgemeine Verbesserung der Kollegialität bzw. des entsprechenden Bewusstseins für das Gemeinwohl und die  wissenschaftliche Leistung der Universität generell förderlich wäre. Die Universität würde als Standort und Arbeitsplatz interessanter und attraktiver. Diesen wohlwollenden Menschen fehlen nur geeignete Vorbilder und Infrastrukturen. Es müsste doch zu den zentralen Aufgaben der Universitätsleitung gehören, solche Vorbilder und Infrastrukturen zu schaffen.

Kollegiales versus freundliches Verhalten

Zahlreiche amerikanische Universitäten haben Stellungnahmen zum Thema collegiality veröffentlicht, darunter die Universitäten von California State, Colorado, Nevada, PACE New York, Wyoming. Die Frage, ob collegiality als Vorbedingung für Pragmatisierung (tenure) betrachtet werden soll, ist heiß diskutiert worden. Im Vergleich dazu haben sich deutschsprachige Universitäten relativ wenig mit solchen Fragen auseinandergesetzt.

Im Rahmen eines Betriebs oder wissenschaftlichen Instituts ist es selbstverständlich wichtig, höflich, nett und freundlich mit KollegInnen umzugehen. Wichtig ist auch die Bereitschaft, freiwillig passende Verwaltungsaufgaben zu übernehmen. Ein solches freundliches Verhalten wird oft mit kollegialem Verhalten verwechselt.

Unter dem Begriff Kollegialität wird im Folgenden etwas anderes gemeint. Kollegialität ist nicht oberflächlich und oft nicht sofort ersichtlich, denn es hat mit grundsätzlichen Einstellungen und Intentionen gegenüber andere Menschen zu tun. Kollegialität besteht aus einer Mischung traditioneller und moderner Tugenden wie Anständigkeit, Aufmerksamkeit, Aufrichtigkeit, konstruktive Bescheidenheit, Direktheit, Ehrlichkeit, Einfühlungsvermögen, emotionale Intelligenz, Entgegenkommen, Erreichbarkeit, Freimütigkeit, Gerechtigkeit, Großzügigkeit, Handschlagqualität, Humor, Integrität, Klarheit, Leichtigkeit, Mitgefühl, Objektivität, Offenheit, Pragmatismus, Präzision, Respekt, Rückgrat, Rücksichtsnahme, Sachlichkeit, Toleranz, Transparenz, Verantwortlichkeit (accountability), Wohlwollen, Zivilcourage und Zuverlässlichkeit. Darüber hinaus sind Gruppen kollegial, wenn sie folgende Eigenschaften aufweisen: Gleichberechtigung, Meinungsfreiheit, Solidarität, soziale Inklusion, Teamgeist, und Vielfalt.

Der Unterschied zwischen freundlichem und kollegialem Verhalten wird anhand des folgenden Beispiels klar. Es ist möglich, ehrlich und aufrichtig entsetzt zu sein, wenn die Grundrechte von KollegInnen oder wichtige Prinzipien wie amtliche Transparenz verletzt werden. In solchen Fällen kann eine nette, freundliche Reaktion für die eigenen Interessen pragmatisch oder zielführend sein, nicht jedoch für das Gemeinwohl. Eine ehrliche, entsetzte Reaktion kann der Gruppe langfristig mehr bringen.

Aspekte der Kollegialität

Gewaltfreie Kommunikation. Weil Konflikte so oft vorkommen und so viel Zeit, Energie und Lebensqualität vergeuden, wurden zahlreichte praxisorientierte Theorien entwickelt, um Konflikte unterschiedlicher Art zu lösen. Alle solche Theorien, soweit sie in der Praxis erfolgreich angewendet werden können, beziehen sich auf Grundprinzipien der Kollegialität . Ziel der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg ist das gegenseitige Bewusstwerden der Anliegen aller Parteien, damit sie dann auch berücksichtigt und Bedürfnisse erfüllt werden können. Vorbedingung ist eine positive Einstellung zum Gegenüber. 

Ehrlichkeit. Der Begriff emotional Bullshit wurde von Carl Paul Alasko im gleichnamigen Buch (englisch: 2008, deutsch: 2009) geprägt. Unter "Bullshit" meint Alasko "eine Täuschung, eine Verzerrung der Wahrheit und eine Manipulation der Realität aus selbstsüchtigen Motiven" (S. 8).  Er erklärt weiter: "Bullshit wird emotional, wenn Täuschung und Manipulation starke negative Gefühle hervorrufen" (S. 9).  "Die drei Elemente des Emotional BS sind: Verleugnung, Täuschung und Schuldzuweisung" (S. 10). Selbstverständlich kommt Bullshit auch in der Wissenschaft vor, und diese Variante ist nicht weniger häufig oder emotional als andere. 

Selbstwirksamkeit. Ein selbstwirksame Mensch ist selbstständig und realistisch. Er oder sie kann in schwierigen Situationen sowohl allein als auch mit anderen Menschen zusammen handeln. Er oder sie schätzt dabei seine oder ihre Fähigkeiten realistisch ein. Zur Selbswirksamkeit gehören Einsicht, Kritikfähigkeit, Lösungsorientierung, Rationalität und Risikobereitschaft. Aus der psychologischen Forschung geht hervor, dass Personen, die stark an die eigene Kompetenz Glauben, größere Ausdauer bei der Bewältigung von Aufgaben, eine niedrigere Anfälligkeit für Angststörungen und Depressionen und mehr Erfolge im der Ausbildung und im Berufsleben aufweisen. Eine Gruppe wie z.B. ein universitäres Institut wird in der Regel leistungsfähiger sein, wenn ihre Mitglieder sowohl kollegial als auch selbstwirksam sind. Beide Charaktereigenschaften haben mit Motivation zu tun - Selbstwirksamkeit mit der Motivation der einzelnen Mitglieder, Kollegialität mit der Motivation der ganzen Gruppe. Eine selbstwirksame Person motiviert sich selbst; eine kollegiale Gruppe ebenso, denn Fairness macht glücklich. Beide Charaktereigenschaften sind nötig, denn Kollegialität ohne Selbstwirksamkeit kann zur Mittelmäßigkeit, Selbswirksamkeit ohne Kollegialität zur Arroganz führen.

Strategien zur Förderung von Kollegialität an Universitäten

Wie können solche Ideale an einer Universität realistisch umgesetzt werden? Es folgt eine Auswahl aus den zahlreichen Möglichkeiten. Viele der aufgeführten Anregungen können sowohl innerhalb als auch zwischen hierarchischen Ebenen (wissenschaftliches und nicht wissenschaftliches Personal; Studierende, Mittelbau, Professoren...) realisiert werden.

Gemeinsame Aspekte: Kollegialität aus der Sicht der ganzen Gruppe

• Demokratie
  • Alle KollegInnen haben verschiedene Möglichkeiten, Entscheidungsvorgänge zu beeinflussen - nicht jedoch in einem solchen Maße, dass die Effizienz der Entscheidungsvorgänge unter ihrem Aufwand leidet.
    • Möglichst viele KollegInnen werden in Entscheidungsvorgänge einbezogen, insbesondere dann, wenn sie von der Thematik direkt betroffen sind.
    • Alle KollegInnen haben die Möglichkeit und werden darum gebeten, gelegentlich Rundmails an mehrere andere KollegInnen zu schicken, um aktuelle Fragen zu besprechen. Dadurch werden Sitzungen vorbereitet und gekürzt, die Expertise und die Kreativität der KollegInnen optimal benutzt und die Leitung transparenter.
  • Meinungen und ernst gemeinte Vorschläge von KollegInnen werden immer ernst genommen und so weit wie möglich berücksichtigt, insbesondere dann,
    • wenn sie sachlich begründet werden und nachvollziehbar sind
    • wenn die den Denkhorizont der Gruppe erweitern, zur kulturellen und wissenschaftlichen Vielfalt und Dynamik beitragen und dadurch auch zur Gruppenkreativität
    • wenn die VertreterInnen dieser Meinungen relativ wenig Macht oder Einfluss haben, weil sie auffällig anders als die Mehrheit wirken oder denken - etwa aufgrund von Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung, ethnischer Herkunft, Religion, Sprache, körperlicher Verfassung oder Rang
    • wenn die VertreterInnen dieser Meinungen vorübergehend abwesend sind
  • Um Obrigkeitsverhalten entgegenzuwirken, werden in Protokollen, Aushängen und dgl. Titel (Univ.-Prof. usw.) vermieden, solange entsprechende Rechte nicht dadurch eingeschränkt werden.

• Transparenz und Verantwortung in Führungsfunktionen
  • Entscheidungsvorgänge:
    • Wichtige Entscheidungsvorgänge werden möglichst schnell und nachvollziehbar dokumentiert.
    • Protokolle werden ohne Verzögerung möglichst vielen Betroffenen (nicht nur SitzungsteilnehmerInnen!) zugänglich gemacht.
  • Rundmails, die an mehrere Mitglieder einer Organisationseinheit, eines Gremiums oder einer anderen Gruppe geschickt werden (egal ob durch die Leitung oder nicht) und nicht als "vertraulich" markiert sind oder offensichtlich vertraulichen Charakter haben, werden als öffentlich betrachtet und können unbeschränkt an Dritte weitergeleitet werden. Transparenz: Wer eine solche Mail erhält, weiß auch welche anderen KollegInnen die Mail erhalten hat.
  • Leitbilder: Die wichtigsten Ziele und Aktivitäten von Organisationseinheiten und Subeinheiten werden in Form von Leitbildern öffentlich formuliert und begründet.

• Sitzungen
  • Allgemeines: Alle ernst gemeinten Meinungen sind ernst zu nehmen. Alle Diskussionen sind sachlich und fundiert zu führen. Schüchternere SitzungsteilnehmerInnen werden gelegentlich aufgefordert, ihre Meinungen zu äußern.
  • Zeitökonomie: Einerseits geht man davon aus, dass alle SitzungsteilnehmerInnen begrenzte Zeit zur Verfügung haben; man versucht daher alle Wortmeldungen präzise und alle Diskussionen kurz zu halten. Andererseits werden Entscheidungen nur getroffen, wenn alle TeilnehmerInnen die wesentlichen Punkte verstanden haben und genug Zeit hatten, um darüber nachzudenken.
  • Infragestellen von Entscheidungen: Wird während einer Sitzung eine wichtige Entscheidung getroffen, ohne dass die SitzungsteilnehmerInnen genug Zeit hatten, um über die Argumente und Implikationen nachzudenken und kreativ alternative Lösungsmöglichkeiten zu erforschen - oder sollten nach der Sitzung relevante Informationen oder Ideen auftauchen, die nicht in der Sitzung thematisiert wurden - kann und soll die Entscheidung nach der Sitzung infrage gestellt werden. Voraussetzung dafür ist, dass alle SitzungsteilnehmerInnen und direkt Betroffenen rechtzeitig über die neue Sachlage informiert werden. 
  • Vorbereitung: Ein Punkt wird nur auf die Tagesordnung gesetzt, wenn er bereits vor der Sitzung mit den wichtigsten AkteurInnen und Betroffenen diskutiert wurde. Im Rahmen dieses TOPs wird bei der Sitzung als erstes das Ergebnis dieser Diskussion präsentiert. (Das gleiche gilt für TOPs, die ad hoc zu Beginn einer Sitzung auf die Tagesordnung gesetzt werden.)
  • Kollegiales Angreifen: Anträge, die als Angriffe gegen eine Person oder eine Personengruppe interpretiert werden können, werden einige Tage vor der entsprechenden Sitzung zusammen mit einer schriftlichen Begründung an alle TeilnehmerInnen sowie an die betroffene/n Person/en geschickt. Nach Möglichkeit wird auch die betroffene Person oder ein/e Vertreter/in der betroffenen Gruppe als Auskunftsperson zur Sitzung eingeladen. Die betroffene Person hat die Möglichkeit, eine unterstützende Person einzuladen. Wenn die betroffene Person oder Gruppe verhindert ist und einen späteren Termin wahrnehmen kann, wird die Diskussion nach Möglichkeit auf diesen späteren Termin verlegt.
  • Rücksicht nach Außen: Im halböffentlichen Raum (wie z.B. bei Sitzungen) werden alle Menschen oder Gruppen, die zur Sprache kommen, respektvoll behandelt, egal ob sie anwesend sind oder nicht und egal ob sie von einer jeweiligen Entscheidung betroffen sind oder nicht.
  • Der/die Vorsitzende ist für kollegiales Verhalten während der Sitzung sowie während der Vor- und Nachbereitung (Mails bezüglich Tagesordnung, Protokoll, usw.) verantwortlich. Er/sie greift ein, wenn die üblichen Prinzipien der Kollegialität verletzt werden. Er/sie unterbricht die Ausführungen von SitzungsteilnehmerInnen, die die Sitzung zu dominieren versuchen. Sollte ein Sitzungsmitglied sich über das unkollegiale Verhalten eines anderen Mitglieds oder anderer Mitglieder beschweren, nimmt der/die Vorsitzende die Beschwerde ernst und er/sie strebt eine konstruktive, kollegiale Lösung an.

Individuelle Aspekte: Kollegialität aus der Sicht der einzelnen Gruppenmitglieder

• Verlässlichkeit und Vertrauen
  • KollegInnen streben klare, faire Vereinbarungen an, halten sich möglichst daran und bleiben dabei auch flexibel.
  • Um gegenseitiges Vertrauen zu fördern, drücken KollegInnen ihre Intentionen und Emotionen ehrlich aus. Emotionen werden weder verdrängt noch übertrieben.

• Konstruktive Bescheidenheit und Teamarbeit
  • Bei Diskussionen und im Schriftverkehr werden strittige Behauptungen sachlich und möglichst verständlich begründet.
  • KollegInnen sind offen für realistische Anregungen und konstruktive Kritik aus allen hierarchischen Ebenen und sind selbst bereit, Realistisches anzuregen und andere konstruktiv zu kritisieren. Wer kritisiert wird, geht in der Regel nicht davon aus, dass dass man ihn/sie angreifen, sondern eher unterstützen will.
  • KollegInnen gehen respektvoll mit der Zeit, den Ressourcen, dem Besitz und den Erwartungen von Anderen um und entwickeln dafür Bewusstsein und Sensibilität.
  • Vorgesetzte anerkennen die Beiträge Ihre MitarbeiterInnen durch Danksagung in Sitzungen, Nennung als MitautorInnen usw.

• Konstruktive Bewältigung von Konflikten
  • Konflikte werden frühzeitig erkannt und angesprochen.
  • Lösungsstrategien werden gemeinsam entwickelt. Ausnahme: Mobbingvorwürfe werden gruppenextern evaluiert und Gegenmaßnahmen werden gruppenextern ergriffen.
  • Führungskräfte erwerben Mediationsfähigkeiten und bieten nach Bedarf Mediationen an.
  • Eine gegenseitig akzeptable Lösung wird von allen Beteiligten angestrebt.
  • Wer verletzende Kommunikationen erhält, die übertriebene, irreführende oder falsche Vorwürfe enthalten, reagiert erst nach ein paar Tagen, um eine emotionale Eskalation zu verhindern.

• Zivilcourage
  • Einzelpersonen und Gruppen setzen sich aktiv für die Rechte und die Würde Anderer ein, indem sie:
    • KollegInnen, die offenbar unfair behandelt werden, unterstützen, verteidigen und ermutigen, sich zur Wehr zu setzen;
    • offen ihrer Missachtung von Mobbing, sexueller Belästigung und Diskriminierung Ausdruck geben; und
    • allgemeine Meinungsfreiheit fördern und durchsetzen.

Diese Prinzipien gelten gleichermaßen für alle Mitglieder der Universität - egal ob in Wissenschaft oder in Verwaltung, ob Sekretär/in oder Vizerektor/in, ob Student/in, Lektor/in oder Professor/in. Alle Mitglieder haben kollegial miteinander umzugehen, damit die Universität ihr Hauptziel, wissenschaftliche Qualität zu fördern, erreichen kann.

Ein interessantes Beispiel (weil oft konfliktträchtig) ist die Beziehung zwischen Betreuer/in und Student/in im Rahmen von Masterarbeiten und Dissertationen. Diese Beziehung ist grundsätzlich asymmetrisch (mehr). Erstens wird nur der/die Betreuende für die wissenschaftliche Arbeit finanziell entschädigt. Das heißt u.a., dass nur der/die Betreuende zu einer Dienstleistung verpflichtet ist und für regelmäßige Diskussionen verfügbar sein muss. Zweitens kann der/die Betreuende die zukünftige Karriere des/der Studierenden erheblich positiv oder negativ beeinflussen, wenn er/sie auch die Abschlussarbeit prüft (was im deutschen Sprachraum leider noch immer der Regelfall ist). Diese Macht des/der Betreuenden darf nicht ausgenutzt werden, indem der/die Betreuende etwa Gehorsam oder wissenschaftliche Unterstützung von dem/der Studierenden erwartet. Im Rahmen der Beziehung zwischen Betreuenden und Studierenden ist es vor allem wichtig, dass die Eigenständigkeit und Freiheit der/des Studierenden gefördert werden. Zur Freiheit des/der Studierenden gehört, dass der/die Studierende uneingeschränkt mit anderen WissenschaftlerInnen zusammenarbeiten oder publizieren, die Forschung des/der Betreuenden infrage stellen oder gar abgelehnen, oder die Anregungen des/der Betreuenden ignorieren darf - ohne Angst vor negativen Folgen. Ein/e gute/r Betreuer/in wird sich freuen, wenn der/die Student/in sich eigenständig von anderen beraten lässt oder Forschungsinhalte des/der Betreuenden infrage stellt, weil dadurch die wissenschaftliche Qualität des/der Betreuenden und darüber hinaus der dazugehörigen Institution gefördert werden kann. Selbstverständlich soll auch der/die Studierende sich kollegial verhalten, indem er/sie den/die Betreuende/n laufend über Kooperationen mit verschiedenen WissenschaftlerInnen, auch aber über andere relevante Absichten informiert. Betreuende investieren oft viel Zeit und Energie in gemeinsame Forschungsprojekte, die nicht abgeschlossen werden, weil der/die Student/in die Betreuung wechselt oder die Abschlussarbeit oder eine geplante gemeinsame Publikation nicht schreibt, was oft durch gegenseitige Unterstützung und Ehrlichkeit vermieden werden könnte.

Zur Kollegialität gehören auch Geduld und Realismus. Wir nehmen im Kauf, dass die oben aufgeführten Ideale nie vollständig erreicht werden können, denn die Mitglieder einer Gruppe haben in der Regel verschiedene Vorstellungen von Kollegialität (z.B. unterschiedliche Formulierungen oder Prioritäten) und begrenzte Zeit und Energie - wobei jede/r für sich entscheiden muss, wie diese Zeit und Energie unter zahlreichen unterschiedlichen Aufgaben verteilt werden soll. Wichtig ist in erster Linie die aufrichtige Intention, sich durch solche Strategien kollegial zu verhalten, auch wenn die Strategien nicht immer klappen oder als kollegial wahrgenommen werden. Es versteht sich, dass das Thema Kollegialität immer ernst genommen werden soll.

Die Leitung einer Universität kann Kollegialität durch konkrete Strategien fördern, z.B.:

• Weiterbildungskurse zum Thema Kollegialität (und nicht nur z.B. zum Vermeiden von Mobbing)
• Preise für die kollegialsten Organisationseinheiten

Bei solchen Maßnahmen handelt es sich nicht etwa um naiven Idealismus, auch nicht in erster Linie um Fairness oder um den Schutz von Frauen, Minderheiten oder kündbaren MitarbeiterInnen (obwohl moralische Aspekte selbstverständlich auch wichtig sind). In erster Linie geht es um das Erreichen der wissenschaftlichen Ziele einer Universität. Kollegialität soll nur so weit von der Universität gezielt gefördert werden, wie es offenbar zu langfristigen Verbesserungen in der Qualität und Quantität wissenschaftlicher Leistungen führt. Bei vielen Universitäten wäre das ein erheblicher Fortschritt.